sexta-feira, 21 de agosto 2015 	III

FRANCHISING

António Godinho
Administrador do grupo Onebiz
antonio.godinho@onebiz.pt

O valor de uma empresa

O valor de uma empresa não é uma questão puramente objectiva, antes pelo contrário; nem tão pouco a definição está apenas relacionado com o valor contabilístico Por se tratar de um tema multidisciplinar, a visão apresentada com mais frequência aborda o tema como sendo algo meramente financeiro.
Essa abordagem decorre predominantemente da origem da força da visão contabilística. No entanto, o seu desenvolvimento tem ocorrido de maneira muito intensa, com participações de académicos de diferentes áreas do conhecimento. Senão vejamos: a questão do valor da empresa relaciona-se com finanças, com comportamento, macroeconomia, contabilidade, tecnologia, património e marca. Pela sua origem e a partir da pressão exercida por vários agentes externos, essa área de estudo foi tomando corpo, definindo-se à luz das mais variadas fontes conceptuais. No que se refere aos gestores, ou seja, agentes internos à empresa, cada vez mais, são avaliados pelo seu desempenho na gestão de valor da empresa que gerem. Os planos de negócios das organizações são cada vez mais formulados para que o foco das acções seja sobre a gestão do valor. A mensurabilidade de indicadores, abrangência e a clareza de seu entendimento são de grande importância na sua definição. Estes indicadores devem permitir aos gestores traçar planos de longo prazo e acompanhá-los no curto prazo a partir de uma hierarquia definida.
Ao longo do tempo, os desenvolvimentos nesta área têm sido intensos, nomeadamente na evolução do conceito e do entendimento do que é o valor da empresa. Nesse sentido, podem ser citadas as seguintes etapas percorridas ao longo do desenvolvimento da Gestão do Valor Empresarial:
1 - Foco no volume de vendas/facturação. Este conceito manifestava uma clara falta de controlo sobre outros elementos da actividade. A gestão estava centrada preferencialmente na actividade comercial. Em algumas organizações, sobretudo de pequena dimensão, esta visão ainda é a única existente de maneira consistente;
2 - Foco na margem bruta e operacional. Aqui assistiu-se a um avanço sensível em termos de pretensão de controlo sobre outros elementos importantes, já que o controlo sobre custos e despesas se torna possível e exige uma certa estruturação contabilística para que possa ser desenvolvido;
3 - Foco no lucro líquido. A organização passa a preocupar-se com a criação de resultado para poder distribuir ao accionista, bem como se apercebe que a estrutura de capital tem papel significativo sobre o resultado final da operação. A estrutura contabilística necessária é mais complexa e exige maior confiança nos relatórios financeiros daí emanados;
4 - Foco no retorno sobre o investimento. Aqui se percebe uma importante mudança em resultado da percepção que passou a existir de que o controlo não deve ser só sobre a operação, mas também sobre os recursos que tornam viável tal operação;
5 - Foco no valor. A partir deste momento, a empresa além de se preocupar com resultado obtido pela entidade e os recursos requeridos para as operações daí derivadas, preocupa-se também com o efectivo impacto sobre o valor da entidade que leva em conta variáveis internas e externas à empresa, tangíveis e intangíveis e com nuances de curto e de longo prazo, o que torna a abordagem ainda mais complexa de ser compreendida.
Na verdade, todas essas contribuições não são incongruentes entre si, ou seja, uma nova contribuição não necessariamente invalida as anteriores; ao contrário, as contribuições podem ser vistas como cumulativas, como avanços; contudo, no passado, o progresso nessa área foi visto como uma sequência de rupturas em relação às contribuições anteriores provocando uma sensação de espanto e insegurança por parte dos utilizadores dessas informações já que num mercado cada vez competitivo, os gestores vêem-se obrigados a perseguir as melhores soluções, o que, normalmente, não pode ser algo imediatamente generalizado.
Estes conceitos, no seu conjunto, devem indicar se a organização é saudável, se está evoluindo positivamente, se está estável ou a perder valor nos intervalos de tempo em que se considera adequadas as medições. No entanto, existe também o risco de poderem proporcionar distorções no processo decisório quando indicam de maneira dúbia o estado da organização. O indicador financeiro de longo prazo permite monitorar os vários elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e o orçamento anual. Isto significa dizer que a aprovação do orçamento anual decorre da apresentação de condições para ser possível atingir esse indicador. De qualquer forma, na definição de objectivos de longo prazo, pelo menos um indicador financeiro deve ser estabelecido pelos gestores, a fim de proporcionar condições de monitorizar o desenvolvimento das operações sob a perspectiva de unificação do entendimento dos elementos criadores de valor para a organização.
Em suma, interessa realçar que tanto para os accionistas como para os gestores, é fundamental entender este assunto de maneira integrada. As questões técnicas são importantes mas nunca devemos esquecer que o comportamento humano é o factor que define o tom da gestão, inclusive na gestão do valor empresarial. É aqui que as empresas portuguesas se devem focar cada vez mais, para maximizarem o seu valor: apostando na inovação, valorização dos seus recursos humanos, know-how e tecnologia, na criação da sua marca e no alargamento do seu mercado através da internacionalização. E assim se poderá criar valor empresarial e riqueza para Portugal.

Ana Martins Correia
Manager Teamvision
ana.correia@teamvision.pt

Que passos dar para expandir a minha marca através do franchising?

A expansão por via do franchising apresenta vantagens e desvantagens, tanto para franchisado como para franchisador, mas esta forma de fazer negócio através da cedência dos direitos de utilização de uma marca e de know-how exclusivo parece, cada vez mais, trazer benefícios que, com uma preparação eficiente por parte do franchisador, superam qualquer desvantagem associada.
Nesse sentido, e ao pensar em franchisar o seu negócio, garanta alguns aspetos principais que são essenciais ao correto funcionamento da franquia e que minimizam problemas futuros na rede:
Modelo de negócio – é necessário pensar, testar e definir minuciosamente aquilo que estamos a franchisar. Podemos replicar um negócio ou uma área de atividade da nossa empresa, mas seja qual for o modelo a definir, deve existir um modelo concreto e previamente definido, que sustente a cedência de know-how que a marca irá fazer.
Unidade piloto – a existência de uma unidade piloto é o que transmite a confiança e a segurança do negócio, tanto numa fase inicial como numa fase posterior, pois passa a ser a forma através da qual o franchisador pode analisar a evolução do mercado ou mesmo testar a implementação de novos métodos, produtos ou serviços.
Registo de marca – a principal forma de garantir a exclusividade é através do registo de marca e dos domínios associados, nos mercados onde pretendemos atuar, como forma de proteger o que estamos a transmitir, bem como garantir que temos o direito de utilização/propriedade da marca que estamos a franchisar.
Análise de franqueabilidade – nem todos os negócios são “franchisáveis” e, por isso, e depois de ter definido o modelo de negócio que pretende transmitir, pense se ele funciona em rede e se a sua empresa está preparada para se tornar franchisadora. Analise os recursos internos, financeiros e humanos, pense no tempo que vai dedicar a este projeto e no que vai transmitir, reveja a estratégia de marketing que utiliza e que agora tem de ser pensada também a nível global, perceba como irá funcionar a produção, as entregas, a formação… Analise se o seu negócio tem potencial para se tornar no negócio de alguém.
Formatação do franchising – está na hora de preparar a fase documental do projeto: trace um cenário de rentabilidade financeira, prepare o dossier de informação, construa os manuais operativos do negócio, efetue um plano de expansão e, muito importante, seja minucioso na elaboração do Contrato de Franchising. Recorra a especialistas nesta área, que fazem deste o seu dia-a-dia e poderão ajudá-lo em todos os aspetos.
Comunique, comunique, comunique… franchising é marketing e mesmo os melhores projetos têm de chegar aos ouvidos e aos olhos dos seus futuros franchisados!

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